Методы нлп в жёстких переговорах. Переговоры с использованием нлп-методик. Поиск взаимной выгоды

В сегодняшнем мире, управляемом информацией и знаниями, традиционные правила ведения переговоров мало используются. Нужны новые, системные подходы к искусству договариваться. Ни один человек не может действовать так, будто живет в одиночку. Всегда есть люди, которые играют важную роль в нашей жизни и в наших делах.

Мы не сможем полностью преуспеть до тех пор, пока не научимся управлять нашими отношениями в том направлении, которое поможет нам двигаться к нашим целям. А у других людей, конечно, имеются свои цели. Очевидно, что одним из ключей к эффективным отношениям является изучение возможностей создавать ситуации, которые приносили бы пользу (выгоду) всем сторонам.

КАК НЕ ПОДДАТЬСЯ НА УЛОВКИ ПАРТНЕРА И ПРОВЕСТИ ПЕРЕГОВОРЫ С ПОЛЬЗОЙ ДЛЯ ДЕЛА?

По словам Сент-Экзюпери, «общение - наивысшее наслаждение». Но около 70% людей терпят неудачу в бизнесе лишь потому, что не умеют правильно себя преподнести на деловых встречах, занять лидирующее положение в ходе беседы.

Переговоры - это процесс двустороннего обмена информацией, нацеленный на достижение договоренности в условиях частичного совпадения интересов сторон.

Профессиональные навыки ведения переговоров, знание техники помогут достичь желаемого результата. Переговоры напоминают игру, когда все участники сосредоточенно просчитывают ходы друг друга. Успех сопутствует тому, кто лучше маневрирует и готов уступить, реализуя продуманную стратегию.

С точки зрения психологии, деловые переговоры - это борьба, конкуренция. И стоит только продемонстрировать слабость, эмоциональную неуравновешенность, как другая сторона непременно воспользуется ситуацией, чтобы настоять на своем.

Люди, успешные в ведении переговоров, всегда стараются придерживаться присущего победителю стиля поведения. Они скорее настойчивы, чем агрессивны, и выступают против враждебности, даже если другие не хотят сотрудничать.

С помощью жестикуляции можно задать беседе нужный тон. Вполне возможно научиться управлять своим волнением, эмоциями, так же как и психологически подготовиться к переговорам.

КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ ПОВЕДЕНИЯ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ УСПЕШНЫХ ПЕРЕГОВОРОВ

Будьте гибкими. Начинайте ваши переговоры с установки конкретных целей. Будьте готовы менять правила игры в зависимости от ваших знаний о желаниях собеседника.

Четко заявляйте о ваших целях. Просите людей описать их пожелания конечного результата переговоров. Это является решающим фактором, если вы хотите победить. Но одна только идея не приведет к выполнению ваших или их намерений. Победа на переговорах - это когда и вы, и ваш оппонент, работая вместе, открываете методы для достижения, как ваших целей, так и целей клиента (оппонента).

Концентрируйтесь на причинах, а не на самих позициях. Если у вас с клиентом разные мнения, выясните причину этих различий. Если вы так думаете - значит есть причина, по которой вы приняли это решение.

Ищите варианты. Концентрируйтесь на творческом создании альтернативных решений, идей и возможностей, которые лучше всего соответствовали бы целям обеих сторон. Одна голова - хорошо, а две - лучше.

Не торопитесь. Не отвечайте на давление или срочность принятием скоропалительного решения. Сделайте паузу, чтобы дать самому себе время на раздумья о дальнейших ваших действиях.

Как человек, участвующий в переговорах, вы должны знать, что точка зрения других людей на важность вопросов может отличаться от вашей собственной. Все люди видят вещи по-своему. Понимание того, во сколько оценивает ваш собеседник каждую позицию, позволит вам эффективно отвечать.

Удивительно, но факт: в личных отношениях умение вести переговоры является залогом долгих, стабильных, интересных отношений (проверено на практике!).

В НЛП создано множество моделей эффективного влияния на собеседника; для успешных переговоров чрезвычайно важно знание, понимание и применение навыков НЛП. Поэтому модели и техники НЛП используются в тренингах переговоров весьма активно и плодотворно.

Уважайте своих партнеров - изучайте приемы ведения успешных переговоров.

Александр Любимов

У меня для вас грустная новость: мы живём в мире, в котором у окружающих есть свои цели. Отличные от наших. И если нам от них надо что-то получить, то приходиться вести переговоры. Как ни хотелось бы игнорировать весь этот окружающий мир. Когда жена с мужем выясняют, кто будет сегодня забирать ребёнка из детского сада - это переговоры. И если вы на рынке предлагаете отдать товар подешевле, потому что возьмёте много - это тоже переговоры. Или когда друг просит друга помочь ему с перестановкой мебели (а он его за это на дачу отвезёт) - это тоже переговоры. А иногда мы даже договариваемся сами с собой: «Я сейчас съем кусочек этого замечательного тортика, зато завтра целый день проведу на кефире».

Но можно ли как-то типизировать эти самые переговоры?

Понятно, что любая классификация всегда очень условна. «Люди делятся на два типа: одни делят людей на два типа, другие нет».
В рассказе-эссе «Аналитический язык Джона Уилкинса» Луис Борхес описывает китайскую энциклопедию под названием «Небесная империя благодетельных знаний», в которой содержится классификация животных:
а) принадлежащих Императору,
б) набальзамированных,
в) прирученных,
г) молочных поросят,
д) сирен,
е) сказочных,
ж) бродячих собак,
з) включённых в эту классификацию,
и) бегающих как сумасшедшие,
к) бесчисленных,
л) нарисованных тончайшей кистью из верблюжьей шерсти,
м) прочих,
н) разбивших цветочную вазу,
о) похожих издали на мух.

Итак, виды переговоров

Разделение контекстов.

Поиск взаимной выгоды.

Более важное (переговоры о принципах).

И все, о чём мы договариваемся относится к одному из этих трёх типов. Либо к их смеси.

Классификация предложена замечательным тренером НЛП Брайеном Ван Дер Хорстом .

Разделение контекстов

Это переговоры о границах, чаще всего о разграничении ответственности: за что отвечаю я, за что отвечаешь ты.

Типичный пример: переговоры заказчика и исполнителя. У заказчиков часто есть большое желание рассказать исполнителю, как именно он должен делать свою работу, каким инструментом и в какой последовательности, а исполнители любят рассказать заказчику, чего он хочет.

Это переговоры мужа с женой о личных границах: вот это моё, а это общее. «Ты мне не рассказываешь, какую книжку читать, а я тебе не говорю, что тебе сегодня одеть».

Сюда так же относятся явные или неявные переговоры об ответственности консультанта и клиента. За что отвечает консультант, а за что клиент: клиентам часто хочется, чтобы консультант проделал всю работу (что невозможно), а консультантам очень не хочется брать ответственность вообще ни за что (правда есть другая крайность - когда консультант пытается взять ответственность «за всё»).

По моему опыту, любимая игрушка клиентов - переложите всю ответственность за результат на оператора: «Вы же лучший специалист!», «Ваше направление самое крутое» и т.д. И если консультант сдуру соглашается, то дальше начинается весёлая игра «лечи меня, а я посмотрю, как ты с этим справишься».

Взаимная выгода

О, на этом строится вся торговля. «Ты мне деньги - я тебе товар». «Утром деньги - вечером стулья». «Мы вам комсомольцев на крёстный ход, вы нам послушниц на демонстрацию».

Понятно, что когда вы покупаете продукты в супермаркете с его заранее написанными ценами, никаких переговоров не происходит. Но когда вы торгуетесь на рынке или с договариваетесь с рабочими, за сколько они покрасят стены - это уже переговоры. О взаимной выгоде.

Но сюда так же относятся переговоры о том, что мы можем дать друг другу: «я тебя научу петь, а ты меня научишь знакомиться», «ты будешь поливать цветы, когда я в отпуске, а я не скажу твоему мужу, что у тебя роман на работе» и т.д.

Более важное (переговоры о принципах)

У этого типа переговоров есть другие названия: «Гарвардский стиль переговоров» и «переговоры с посредником».

Ищется что-то гораздо более важное, чем нынешний конфликт (если есть конфликт). Или то, ради чего стоит отложить разногласия.

Это переговоры о том, зачем жить вместе или почему стоит быть бизнес-партнёрами. Большая красивая цель, ради которой мы откладываем разногласия.

Примером результатов такого типа переговоров, например, является борьба с оспой в шестидесятых-семидесятых годах, когда куча стран, вполне ненавидевших друг друга, объединились ради более важной цели.

Сюда относятся и уже упоминавшиеся переговоры с посредником. Например, посредник при переговорах между разводящимися супругами, который отстаивает интересы детей. Или посредники, которые помогают конфликтующим странам договориться о мире (очень любят этим заниматься бывшие президенты США). А так же консультант, который помогает договориться между собой частям клиента (но об этом чуть позже).

Например, сейчас активно развивается служба медиаторства - посредников, которые помогают различным сторонам (обычно фирмам) договориться. В некоторых странах фирма может обратиться в суд с иском на другую фирму, только если медиатор даст справку, что «не смотря на все усилия, договориться не получилось».

Уровни власти при переговорах

Одно важное дополнение.

Договариваться можно только на одном уровне власти.

Невозможно договариваться с тем, «у кого все карты» - ему просто нечего предложить. Так не получится договариваться с большим начальником (если только вы не приносите фирме существенную часть дохода или являетесь ключевым специалистом): его можно просить, умолять, мотивировать. Но не вести переговоры - его уровень власти намного превышает ваш.

Если ко мне придёт жутко толстый человек, я не буду даже пытаться помочь договориться его частям (о которых позже) - часть, ответственная за набор массы победила окончательно и другие части на неё повлиять не могут.

И, конечно же, ключевой момент в переговорах - знать, чего на самом деле хочет ваш оппонент. Все ли он договаривает, или есть что-то, чего он не спешит сообщать вам сейчас или в чем не уверен сам.

Обычно мы считываем людей интуитивно: приятный / неприятный человек, честный или лживый и т.д. И этого, как правило, нам достаточно, чтобы уберечься от больших ошибок.

Но последние исследования показали что на самом деле все люди склонны врать по чуть-чуть, если, на их взгляд, это не повлечет серьезных последствий, а им это будет в чем-то выгодно. Более того, люди делают это бессознательно, на автомате.

Эта привычка особенно свойственна тем, кто больше других стремиться хорошо выглядеть или боится чем-то оттолкнуть собеседника (знали бы они, что получается только хуже).

От таких случаев интуицией уже не защитишься (так как она дает ответ в целом), и тут полезно уметь считывать невербальные послания человека.

Один из базовых навыков НЛП, это «калибровка» - умение замечать на каком конкретно слове / жесте / движении глаз человек выдал неестественную для него невербальную реакцию. Сказанное громче обычного, отсутствие естественной паузы, диссоциированый взгляд… Комплекс таких сигналов позволяет с высокой точностью определить что конкретно человек недоговаривает, где он преувеличивает и в чем не до конца уверен сам.

Только, пожалуйста, не путайте невербальные сигналы с типами жестов и поз по Алану Пизу или какой-либо аналогичной типологии. Закрытая поза не означает, что человек врет, она означает что он просто закрыт. И взгляд вправо-вверх тоже может приходится на чистую правду, просто человек вспоминая событие видит его со стороны.

Иными словами, буквальная трактовка не работает, все нужно оценивать в контексте сказанного. И здесь нужна некоторая тренировка, чтобы делать это на лету.

Несмотря на то что навык калибровки является базовым, совершенствовать его можно много лет. Лучше всего, конечно, это делать с помощью специальных упражнений на курсах по НЛП. И вот вам одно из таких упражнений для игр с друзьями.

Упражнение «В какой руке монетка?»

Суть упражнения в следующем. Задача вашего партнера прятать за спиной монетку, а затем вытягивать вперед обе руки, чтобы вы угадали, в какой из них спрятана монетка. Учитывая, что он сам это знает, его тело будет выдавать разные невербальные реакции для правой и левой рук. Ваша задача сначала эти сигналы выявить (откалибровать), а затем распознавать и угадывать в какой руке монетка.

Чтобы это было возможным, начните с четырех пробных попыток, в ходе которых партнер одинаковое количество раз спрячет монетку в каждую руку и говорит вам в какую руку спрятал. На этом этапе ваша задача откалибровать его невербальные сигналы для правой и левой рук. А затем следуют десять зачетных попыток, которые и определяют самого крутого калибровщика.

В переговоры принято вступать для того, чтобы прийти к компромиссному решению, если точки зрения на ту или иную проблему не совпадают. С результатом успешных переговоров конгруэнтно согласны обе стороны: вы получаете то, что хотите от других, предлагая им то, что хотят они.
Было бы неплохо, если бы оказалось, что это столь же легко сделать, сколь и описать. Происходит балансирование и танец между вашей целостностью, ценностями и результатами, с одной стороны, и целостностью, ценностями и результатами других участников, с другой. Танец коммуникации перемещается то в одну сторону, то в другую, некоторые интересы и ценности будут совпадать, другие будут противоположны. В этом смысле переговоры проникают буквально во все, что мы делаем. Мы имеем здесь дело с процессом переговоров, а не с тем, о чем вы уже договорились.
Часто происходят переговоры по поводу недостающих ресурсов. Ключевое умение в переговорах - это согласование результатов: увязать их друг с другом таким образом, чтобы каждый участник переговоров получил то, что он хочет (хотя это может и не совпадать с его требованиями в начале переговоров). Предположение заключается в том, что наилучший способ достичь своих целей - это гарантировать, что каждый участник тоже достигнет своих целей.
Противоположностью согласования результатов является манипулирование, при котором желания других людей не учитываются вовсе. Четыре дракона подстерегают тех, кто практикует манипулированием угрызения совести, обида, взаимное обвинение и месть. Когда вы проводите переговоры, стремясь согласовать результаты, остальные участники становятся вашими союзниками, а не оппонентами. Если переговоры могут быть помещены в рамку решения союзниками общей проблемы, то это уже частичное решение проблемы. Согласование - это поиск области пересечения интересов и результатов.
Отделите людей от проблемы. Стоит помнить о том, что в большинстве переговоров участвуют люди, с которыми вы поддерживаете или хотите поддерживать хорошие отношения. Договариваетесь ли вы о продаже, окладе или отпуске, если вы получите то, что хотите, за счет других или они подумают, что вы упорно гнете свою линию, то вы рискуете утратить доверие, которое может быть гораздо ценнее с точки зрения долговременных результатов, чем успех на данных переговорах.
Вы вступаете в переговоры, потому что ваши результаты отличаются друг от друга. Вам следует изучить эти различия, потому что они указывают на те области, в которых вы можете осуществить взаимовыгодные сделки. Интересы, которые конфликтуют на одном уровне, могут быть разрешены, если вы сможете найти способы получения каждой стороной своего результата на более высоком уровне. Именно здесь деление вверх позволит вам найти и воспользоваться альтернативными результатами более высокого уровня. Первоначальный результат - это лишь один способ достижения результата более высокого уровня.
Например, в переговорах относительно оклада (первоначальный результат) увеличение дохода является лишь одним из путей повышения уровня жизни (результат более высокого уровня). Могут существовать другие пути повышения уровня жизни: если увеличение оклада невозможно, - увеличение длительности отпуска или более гибкое рабочее расписание, например. Деление вверх пробрасывает мосты между различными интересами.
Люди могут желать одного и того же по различным причинам. Например, представьте себе двух людей, спорящих из-за тыквы. Они оба хотят ее получить. Однако когда они объяснят точно, зачем она им нужна, вы обнаружите, что один из них хочет приобрести ее, чтобы испечь пирог, а другому нужна корка от тыквы, чтобы изготовить маску в канун Дня всех святых. На самом деле им нужны разные части тыквы. Многие конфликты исчезают, если их проанализировать таким способом. Это небольшой пример, но вообразите, сколько различных возможностей существует в любом явном разногласии.
Если вы зашли в тупик и человек отказывается рассматривать другие шаги, вы можете задать вопроса "Что должно произойти такое, чтобы это перестало быть проблемой?" или "При каких обстоятельствах вы были бы готовы продолжить переговоры?" Это - творческое применение рамки "как будто", и ответ часто помогает вырваться из безвыходного положения. Вы просто просите человека, который поставил преграду, подумать о том, как ее обойти.
Прежде чем начать, определите свои ограничения. Если вы начинаете договариваться с самим собой в то время, как вам необходимо вести переговоры с кем-то другим, то это сбивает с толку и разрушает планы. Вам необходимо то, что Роджер Фишер и Вильям Юри в своей удивительной книге о переговорах "Как получить ответ "Да", назвали ЛАСП (Лучшая Альтернатива для Соглашения в Переговорах). Что вы будете делать, если, несмотря на усилия обеих сторон, вы не сможете добиться соглашения? Наличие разумной ЛАСП дает вам больше средств для достижения целей в переговорах и большую защищенность.
Сосредоточьте свое внимание на интересах и намерениях, а не на поведении. Легко оказаться втянутым в позицию победителя, осуждающего поведение других, но на самом деле никто не побеждает в ситуациях такого рода. Разумное и длительное согласие будет включать общность и экологию интересов. Взаимно удовлетворяющее решение будет основываться на согласовании интересов, на модели победитель - победитель, а не на модели победитель - побежденный. Таким образом, важна проблема, а не люди; намерения - это не поведение, интересы участников - это не их позиции. Весьма важным является также иметь процедуру подтверждения, не зависящую от участвующих сторон, если переговоры помещены в рамку совместного поиска решения, то ими будут руководить принципы, а не давление. Уступайте только принципам, а не давлению. Существует несколько специальных идей, которые следует держать в голове во время переговоров. Не делаете немедленное контрпредложение сразу после того, как представители другой стороны сделала свое предложение. Это именно то время, когда они менее всего заинтересованы в ваших заявлениях. Обсудите сначала их предложение. Если вы не согласны, обоснуйте сначала причины. Высказывать несогласие немедленно - это замечательный способ заставить собеседника пропустить мимо ушей несколько ваших следующих предложений.
Может показаться, что чем больше доводов вы приводите в подкрепление своей точки зрения, тем лучше. Кажется, что фразы типа "вес аргумента" предполагают, что было бы неплохо нагружать аргументами свою чашу весов до тех пор, пока она не перевесит. На самом деле верно обратное. Чем меньше причин вы приводите, тем лучше, потому что прочность цепи в целом определяется прочностью ее самого слабого звена. Слабый аргумент разбавляет сильный, и если вы втянуты в защиту этого аргумента, то вы стоите на непрочном основании. Остерегайтесь людей, которые говорят: "Это ваш единственный аргумент?" Если это хороший аргумент, ответьте: "Да." Не увлекайтесь поиском нового, безусловно более слабого аргумента. Продолжением может быть: "И это все?" Если вы попадетесь на эту удочку, то отдадите инициативу другой стороне. Как бы то ни было, если переговоры помещены в рамку совместного поиска решения, то такой казус не произойдет.
Наконец, вы можете использовать рамку "как будто" и сыграть роль придиры, чтобы подвергнуть соглашение испытанию ("Нет, на самом деле я не думаю, что это будет работать, слишком это все неубедительно..."). Если остальные согласятся с вами, то это значит, что над соглашением еще следует поработать. Если же они возразят, то все нормально.
Переговоры
А) Перед переговорами: Установите свою ЛАСП и свои ограничения в переговорах
Б) Во время переговоров:
1. Установите раппорт
2. Четко определите свой результат и его подтверждение. Выясните результаты других участников вместе с их подтверждениями.
3. Поместите переговоры в рамку совместного поиска решения.
4. Определите наиболее важные исходы и добейтесь согласия в самой широкой рамке. Согласуйте результаты, проведите, если необходимо, деление вверх, чтобы найти общий результат. Проверьте конгруэнтное согласие всех участнике в отношении этого общего результата.
5. Разбейте результат на части, чтобы найти области наибольшего и наименьшего согласия.
6. Начав с самых легких областей, продвигайтесь к согласию, используя следующие техники разрешения конфликтов: Переговоры сбиваются Замечание с курса, об уместности. Конфликтующие Деление вверх и вниз результаты.. к общему результату Неопределенность. Воспроизведение. Недостаток информации. "Как будто" и метамодель. Тупики.. Что должно произойти? Воспроизведение, как и согласие, достигается в каждой области и завершается в наиболее трудной из них.
В) Завершая переговоры:
1. Рамка воспроизведения.
2. Подвергните соглашение испытанию и проверьте конгруэнтность.
3. Присоединение к будущему.
4. Запишите соглашение. Раздайте всем участникам экземпляры.

НЛП имеет в своем арсенале многое, что можно с успехом использовать в бизнесе. Величайшим ресурсом в любом бизнесе являются люди, занятые в нем. Чем более эффективными будут люди, тем более совершенным станет бизнес. Одна из сторон бизнеса - формирование команды, работающей над общей целью. Успех будет определяться главным образом тем, насколько хорошо они справляются со следующими ключевыми моментами:
а) Постановка цели.
б) Эффективная коммуникация внутри группы и с внешним миром.
в) Внимательное отношение к окружению. Постоянно следить за потребностями и реакцией клиентов.
г) Уверенность в успехе: конгруэнтность.
Владение ресурсами, гибкость, управление фильтрами восприятия, презентационные и коммуникативные умения людей, занятых в бизнесе, определяют, насколько успешным он будет. НЛП обращается к точным умениям, которые создают успех в мире бизнеса. НЛП проникает в самую сердцевину организации бизнеса. Рафинируя и развивая эффективность каждого отдельного человека, занятого выполнением своей задачи. Деловые совещания - это то место, в котором все эти умения собираются вместе. Мы начнем с совещаний сотрудников, на которых большинство людей в общих чертах согласны с результатом. Совещания, на которых возникает явный конфликт в отношении результатов, будут рассмотрены в разделе "Переговоры". Совещания имеют цель, и цель эта должна быть явно определена - например, встречи с коллегами раз в неделю, чтобы обменяться информацией, принять решение и распределить обязанности. Другими примерами могут быть: планирование бюджета на следующий год, оценка исполнения и представление планов. Как участник важного совещания вы должны быть в устойчивом ресурсном состоянии и быть конгруэнтным в отношении той роли, которую вам необходимо сыграть. Якоря могут оказаться полезными как перед началом совещания, чтобы придать вам хорошее настроение, так и во время совещания в том случае, если что-то начинает складываться не так, как хотелось бы. Помните, что другие люди будут якорями для вас, а вы будете якорем для других людей. Сама комната может стать якорем. Офис часто представляет собой место, полное внешних атрибутов личной власти и успеха человека, сидящего за рабочим столом. Возможно, вам понадобятся все доступные ресурсы.
Состав присутствующих и повестка дня совещания должны быть установлены заранее. Вы должны ясно представлять себе свой результат. Следует также позаботиться о процедуре подтверждения: как вы узнаете, что вы достигли результата. Необходимо очень четко определить, что вы хотите увидеть, услышать и почувствовать. Если не сформирован результат совещания, вероятно, вы попусту тратите время.
Основной формат успешного совещания похож на трехминутный семинар по НЛП:
1. Знать, чего вы хотите.
2. Знать, чего хотят другие.
3. Искать пути, на которых вы смогли бы все это получить.
Это кажется простым и очевидным, но часто теряется в суете и неопределенности будней, а шаг 3 может оказаться трудным, если сталкиваются конфликтующие интересы.
В начале совещания получите консенсус в отношении разделяемого результата. Важно, чтобы все достигли соглашения относительно результата совещания - некоторого общего исхода, над которым будут работать. Когда вы установите результат, поставьте на нем якорь. Легче всего это сделать, используя ключевое слово или схему (если возможно, зафиксируйте это на доске). Вам также следует достичь соглашения относительно подтверждения, которое покажет, что результат уже достигнут.
Как каждый из участников узнает, что он уже получил результат? (используйте рамку подтверждения).
И снова важным шагом является раппорт. Вам необходимо установить раппорт с остальными участниками совещания, если вы этого еще не сделали, используйте невербальную выразительность и соответствующий язык. Будьте внимательны к проявлениям некой груэнтности у любого участника в отношении разделяемого результата могут быть скрытые противоречия, и узнать о них лучше раньше, чем позже. Во время дискуссии могут быть полезными рамки подтверждения, экологии, воспроизведения и "как будто". Одна проблема, которая постоянно преследует совещания, заключается в том, что они сбиваются со своего пути. Не успели вы это заметить, как время уже подошло к концу, а решение не принято и результат не достигнут. Многие совещания внезапно отклоняются и заходят в тупик.
Рамка результата может быть использована для того, чтобы оценить уместность любого вмешательства и удержать совещание на пути к цели. Предположим, коллега во время дискуссии внес предложение, которое кажется не имеющим отношение ко всеми принятому результату. Оно может быть интересным, информативным и верным, но неуместным. Вы можете сказать примерно следующее: "Я беспокоюсь о том, продвинет ли это нас ближе к результату, можете ли вы сказать, насколько это соответствует нашему совещанию?" Вы можете заякорить это замечание об уместности визуально движением руки или головы. Выступающий должен показать, насколько уместно его предложение. Если нет, то вы сберегли ценное время. Это предложение может оказаться важным в другом контексте, в таком случае признайте, что это так, и подтвердите, что к нему следует обратиться в другое время. Подытоживайте и суммируйте каждое выступление по мере того, как они появляются, встраивая его в согласованный результат, или соглашайтесь перенести его на следующее совещание.
Если кто-то прерывает совещание или уводит его далеко в сторону, вы можете сказать: "Я ценю, что вы так близко к сердцу принимаете это, очевидно, это является важным для вас. Однако мы договорились, что здесь не место и не время, чтобы обсуждать этот момент. Могли бы мы встретиться позже, чтобы разрешить этот вопрос?" Калибруйте конгруэнтность, когда вы делаете такого рода предложения. Калибровка может говорить вам, что X закуривает сигарету, когда он доволен результатом. Y всегда смотрит вниз, когда возражает (так что вы можете спросить, что ему необходимо, чтобы чувствовать себя "О`кей" в отношении данного исхода). Z грызет ногти, когда недоволен. Существует множество способов, осознания на довольно глубоком уровне того, как продвигается совещание. Возможно обойти неприятности еще до того, как они возникли.
В заключение совещания используйте рамку воспроизведения и добейтесь соглашения в отношении прогресса и результата. Четко определите и обсудите совместно, какие действия должны быть предприняты и кем. Иногда согласие оказывается неполным, так что завершение зависит от определенных действий. Итак, вы говорите что-то вроде: "Если это произойдет и если X сделает это, и если мы уговорим Y, что это правильно, тогда мы будем действовать" Это известно как условное завершение. Заякорите соглашение ключевым словом и присоедините к будущему. Что будет напоминать участникам совещания о достигнутых договоренностях? Спроектируйте реализацию соглашения вне рабочего кабинета и убедитесь в том, что оно связано с другими независимыми событиями, которые могут действовать как сигналы, напоминающие о действиях, необходимых для выполнения договоренности.
Исследования показывают, что мы лучше помним то, что произошло впервые и последние минуты совещания. Воспользуйтесь этим и отметьте важные моменты в начале и в конце совещания.
Формат совещания
А) До совещания:
1. Определите свой результат и то подтверждение, которое даст вам понять, что вы достигли этого результата.
2. Определите состав участников и повестку совещания.
Б) Во время совещания:
1. Поддерживайте ресурсное состояние. При необходимости используйте ресурсные якоря.
2. Установите раппорт.
3. Получите консенсус в отношении разделяемого результата и его подтверждение.
4. Делайте замечания по поводу уместности, чтобы удержать совещание на пути к цели.
5. Если информация недоступна, используйте рамку "как будто".
6. Используйте рамку воспроизведения, чтобы суммировать ключевые моменты соглашения.
7. Придерживайтесь движения по направлению к результату, используя метамодель или другие необходимые инструменты.
В) Завершая совещание:
1. Проверьте конгруэнтность и согласие других участников совещания.
2. Суммируйте действия, которые необходимо предпринять. Используйте рамку воспроизведения, чтобы извлечь выгоду из того факта, что прозвучавшее в конце лучше запоминается.
3. Испытайте соглашение при необходимости.
4. Примите условное заключение, если необходимо.
5. Присоедините к будущему принятое решение.

В переговоры принято вступать для того, чтобы прийти к компромиссному решению, если точки зрения на ту или иную проблему не совпадают. С результатом успешных переговоров конгруэнтно согласны обе стороны: вы получаете то, что хотите от других, предлагая им то, что хотят они.

Было бы неплохо, если бы оказалось, что это столь же легко сделать, сколь и описать. Происходит балансирование и танец между вашей целостностью, ценностями и результатами, с одной стороны, и целостностью, ценностями и результатами других участников, с другой. Танец коммуникации перемещается то в одну сторону, то в другую, некоторые интересы и ценности будут совпадать, другие будут противоположны.

В этом смысле переговоры проникают буквально во все, что мы делаем. Мы имеем здесь дело с процессом переговоров, а не с тем, о чем вы уже договорились.

Часто происходят переговоры по поводу недостающих ресурсов. Ключевое умение в переговорах - это согласование результатов: увязать их друг с другом таким образом, чтобы каждый участник переговоров получил то, что он хочет (хотя это может и не совпадать с его требованиями в начале переговоров). Предположение заключается в том, что наилучший способ достичь своих целей - это гарантировать, что каждый участник тоже достигнет своих целей.

Противоположностью согласования результатов является манипулирование, при котором желания других людей не учитываются вовсе. Четыре дракона подстерегают тех, кто практикует манипулированием угрызения совести, обида, взаимное обвинение и месть. Когда вы проводите переговоры, стремясь согласовать результаты, остальные участники становятся вашими союзниками, а не оппонентами.

Если переговоры могут быть помещены в рамку решения союзниками общей проблемы, то это уже частичное решение проблемы. Согласование - это поиск области пересечения интересов и результатов. Отделите людей от проблемы. Стоит помнить о том, что в большинстве переговоров участвуют люди, с которыми вы поддерживаете или хотите поддерживать хорошие отношения.

Договариваетесь ли вы о продаже, окладе или отпуске, если вы получите то, что хотите, за счет других или они подумают, что вы упорно гнете свою линию, то вы рискуете утратить доверие, которое может быть гораздо ценнее с точки зрения долговременных результатов, чем успех на данных переговорах.

Вы вступаете в переговоры, потому что ваши результаты отличаются друг от друга. Вам следует изучить эти различия, потому что они указывают на те области, в которых вы можете осуществить взаимовыгодные сделки. Интересы, которые конфликтуют на одном уровне, могут быть разрешены, если вы сможете найти способы получения каждой стороной своего результата на более высоком уровне.

Именно здесь деление вверх позволит вам найти и воспользоваться альтернативными результатами более высокого уровня. Первоначальный результат - это лишь один способ достижения результата более высокого уровня.

Например, в переговорах относительно оклада (первоначальный результат) увеличение дохода является лишь одним из путей повышения уровня жизни (результат более высокого уровня). Могут существовать другие пути повышения уровня жизни: если увеличение оклада невозможно, - увеличение длительности отпуска или более гибкое рабочее расписание, например. Деление вверх пробрасывает мосты между различными интересами.

Люди могут желать одного и того же по различным причинам. Например, представьте себе двух людей, спорящих из-за тыквы. Они оба хотят ее получить. Однако когда они объяснят точно, зачем она им нужна, вы обнаружите, что один из них хочет приобрести ее, чтобы испечь пирог, а другому нужна корка от тыквы, чтобы изготовить маску в канун Дня всех святых.

На самом деле им нужны разные части тыквы. Многие конфликты исчезают, если их проанализировать таким способом. Это небольшой пример, но вообразите, сколько различных возможностей существует в любом явном разногласии.

Если вы зашли в тупик и человек отказывается рассматривать другие шаги, вы можете задать вопроса "Что должно произойти такое, чтобы это перестало быть проблемой?" или "При каких обстоятельствах вы были бы готовы продолжить переговоры?" Это - творческое применение рамки "как будто", и ответ часто помогает вырваться из безвыходного положения. Вы просто просите человека, который поставил преграду, подумать о том, как ее обойти.

Прежде чем начать, определите свои ограничения. Если вы начинаете договариваться с самим собой в то время, как вам необходимо вести переговоры с кем-то другим, то это сбивает с толку и разрушает планы. Вам необходимо то, что Роджер Фишер и Вильям Юри в своей удивительной книге о переговорах "Как получить ответ "Да", назвали ЛАСП (Лучшая Альтернатива для Соглашения в Переговорах).

Что вы будете делать, если, несмотря на усилия обеих сторон, вы не сможете добиться соглашения? Наличие разумной ЛАСП дает вам больше средств для достижения целей в переговорах и большую защищенность. Сосредоточьте свое внимание на интересах и намерениях, а не на поведении.

Легко оказаться втянутым в позицию победителя, осуждающего поведение других, но на самом деле никто не побеждает в ситуациях такого рода. Разумное и длительное согласие будет включать общность и экологию интересов. Взаимно удовлетворяющее решение будет основываться на согласовании интересов, на модели победитель - победитель, а не на модели победитель - побежденный.

Таким образом, важна проблема, а не люди; намерения - это не поведение, интересы участников - это не их позиции. Весьма важным является также иметь процедуру подтверждения, не зависящую от участвующих сторон, если переговоры помещены в рамку совместного поиска решения, то ими будут руководить принципы, а не давление.

Уступайте только принципам, а не давлению. Существует несколько специальных идей, которые следует держать в голове во время переговоров. Не делаете немедленное контрпредложение сразу после того, как представители другой стороны сделала свое предложение.

Это именно то время, когда они менее всего заинтересованы в ваших заявлениях. Обсудите сначала их предложение. Если вы не согласны, обоснуйте сначала причины. Высказывать несогласие немедленно - это замечательный способ заставить собеседника пропустить мимо ушей несколько ваших следующих предложений.

Может показаться, что чем больше доводов вы приводите в подкрепление своей точки зрения, тем лучше. Кажется, что фразы типа "вес аргумента" предполагают, что было бы неплохо нагружать аргументами свою чашу весов до тех пор, пока она не перевесит. На самом деле верно обратное.

Чем меньше причин вы приводите, тем лучше, потому что прочность цепи в целом определяется прочностью ее самого слабого звена. Слабый аргумент разбавляет сильный, и если вы втянуты в защиту этого аргумента, то вы стоите на непрочном основании. Остерегайтесь людей, которые говорят: "Это ваш единственный аргумент?" Если это хороший аргумент, ответьте: "Да."

Не увлекайтесь поиском нового, безусловно более слабого аргумента. Продолжением может быть: "И это все?" Если вы попадетесь на эту удочку, то отдадите инициативу другой стороне. Как бы то ни было, если переговоры помещены в рамку совместного поиска решения, то такой казус не произойдет.

Наконец, вы можете использовать рамку "как будто" и сыграть роль придиры, чтобы подвергнуть соглашение испытанию ("Нет, на самом деле я не думаю, что это будет работать, слишком это все неубедительно..."). Если остальные согласятся с вами, то это значит, что над соглашением еще следует поработать. Если же они возразят, то все нормально.

Переговоры
А) Перед переговорами: Установите свою ЛАСП и свои ограничения в переговорах
Б) Во время переговоров:
1. Установите раппорт
2. Четко определите свой результат и его подтверждение. Выясните результаты других участников вместе с их подтверждениями.
3. Поместите переговоры в рамку совместного поиска решения.
4. Определите наиболее важные исходы и добейтесь согласия в самой широкой рамке. Согласуйте результаты, проведите, если необходимо, деление вверх, чтобы найти общий результат. Проверьте конгруэнтное согласие всех участнике в отношении этого общего результата.
5. Разбейте результат на части, чтобы найти области наибольшего и наименьшего согласия.
6. Начав с самых легких областей, продвигайтесь к согласию, используя следующие техники разрешения конфликтов: Переговоры сбиваются Замечание с курса, об уместности. Конфликтующие Деление вверх и вниз результаты.. к общему результату Неопределенность. Воспроизведение. Недостаток информации. "Как будто" и метамодель. Тупики.. Что должно произойти? Воспроизведение, как и согласие, достигается в каждой области и завершается в наиболее трудной из них.
В) Завершая переговоры:
1. Рамка воспроизведения.
2. Подвергните соглашение испытанию и проверьте конгруэнтность.
3. Присоединение к будущему.
4. Запишите соглашение. Раздайте всем участникам экземпляры.